從小到大，從大到好

　　第一次轉型，從小到大。小配貨站要做成大企業，這次轉型成就了華宇、佳吉等全國網絡型企業的成長。

　　第二次轉型，從大到好。企業發現只是單獨的做“大”也不行，開始把產品、服務做好。這次轉型，德邦、新邦等企業借助佳吉、華宇的全國網絡模式，重點放在產品化、標準化、網絡化、信息化四方面。

　　其實，這兩次轉型，都是學習西方企業的主流模式——做大、做強、做漂亮。但從結果來看，大型公路貨運企業占的市場份額還是很小，其主體還是一些小個體。此外過去幾年很多外企及大國企通過并購都在試水中國物流市場，但結果基本都不太理想，有些項目還以慘敗告終，例如DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇，TNT收購華宇，大新華物流收購天天快遞，等等。這也說明，只是“做大、做強、做漂亮”，不能完全解決中國公路貨運的問題。

　　加盟才是第三條出路

　　做大做強不可以，那小而美總可以了，每人精心做一塊業務，能否大家一起掙錢呢？事實證明，中國的物流企業不是小而美，而是小而丑。如果小而有差異，大家能夠經營不同的細分市場是能夠作出小而美的。然而中國的事情一般都是一哄而上，全干一樣的事情，這就意味著對手多，競爭激烈，模式和服務差異化幾乎沒有，結果往往是大家都虧損。我們調研過一條線路，山西太原到北京的線路，整個市場到北京的貨物大概在每天15車，而市場上做太原到北京的專線有70條，結果是大部分人都不賺錢。因此，小而美也不是中國公路貨運的出路。

　　什么才是出路？答案是：加盟。通過系統組織，把小散企業串起來。

　　為什么加盟會成為第三條出路？有兩方面的驅動：

　　第一，整個經濟結構的變化。產能過剩已經是這個行業最大的現狀。因為產能過剩，所以價格提不起來。而客戶又要求企業在這個價格基礎上，把服務做好。產能過剩是大的環境，而企業能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基礎上做好服務。

　　第二，人力資源結構的變化。人力資源結構的變化，驅動著企業組織形式的變化。如果采取直營模式鋪設全國貨運網絡，意味著企業要找上萬名店長把門店管好�，F在人力資源結構改變了，很難再找到這么多素質好、成本低的打工者。物價高企，讓大部分打工者心態浮燥，動不動就要求高工資和高福利，稍有不如意就跳槽。而且中國人的特點是不喜歡打工，喜歡當小老板，自己打工賺一萬的月薪還不滿意，但自己做了老板就算不賺錢還是干勁十足，因為動力不一樣了。

　　加盟制模式，恰恰解決了這個問題。

　　首先，加盟制促使成本降低，投資成本減少70%、運營成本減少30%、管理成本減少50%。所以，加盟制能幫助企業解決“在低成本下如何滿足客戶的高質量服務”的問題。

　　其次，加盟制讓每個人都是老板。每個老板會有充足的動力去節省成本，提高效率，激勵的機制是自動自發的，他們會動員自己所有的社會關系和資源去實現自己的創業夢想，不需要任何人去督促推動。

　　比較典型的例子如中國的快遞行業，目前市場的60%的份額都讓加盟制的快遞企業占了。2008年后再開快遞公司，肯定是加盟。零擔貨運行業也在朝這個趨勢發展，2008年以前主要是直營制的零擔網絡企業，2008年以后新成立的零擔網絡型企業基本都是加盟。加盟制的零擔網絡企業，全國至少有30家；此外，在專線市場，專線聯盟在最近也風起云涌，專線聯盟，全國至少也有30家。在卡車市場，掛靠制也是非常普遍的組織形式，所有個體司機自主管理，但是統一掛靠在一個平臺下，實現成本節約以及共同銷售。這些趨勢在2008年之后越發明顯了。

　　加盟制的成功，絕非是簡單的拼湊。以快遞的加盟制成功特點來看，主要有三個因素：一是IT信息系統的成功運用，貫徹到加盟者的每一個運營環節，大大減少管理和溝通成本；二是加盟生態管理和文化的統一，雖然是加盟商，但必須嚴格服從統一的管理和仲裁約定，以桐廬幫為基礎的文化趨同也加強了這個生態的約束力；三是核心重要環節的把控，例如分撥中心的運營和投入，確保對重要戰略環節保持強有力的服務。

　　加盟，聯盟，掛靠，都是行業生態中重組合作的形態，把小散企業串在一起實現碎片化的重組，這是一個非常清晰的趨勢，也可能是中國公路貨運轉型升級的特色道路。

　　過去的直營大企業的成功，是成就一個或者幾個大老板發財，現在的行業環境和社會環境發生了很大的變化，這樣的成功越來越不容易了。加盟的組織形態，是成就成千上萬個老板發財，發動所有的社會資源實現碎片化的重組，這是一種組織創新，將在中國物流行業的轉型升級中扮演越來越重要的作用。