|
很多“成功”的企業并不知道自己是怎么成功的。 絕大部分創業成功的民營企業是通過不斷摸索試錯，用勤奮，大膽和敏銳的商業嗅覺抓住了機會而成功。 當企業跨出“宏觀經濟騰飛”這部“高速電梯”，需要開始自己爬樓梯的時候，那些對客戶需求沒有深刻洞察的企業，就會遇到空前的挑戰。 對物流企業而言，客戶需求主要來自于商流的需求。 電商驅動的國內快遞 電商的爆發驅動了電商快遞的崛起，所有其它物流細分領域只有垂涎欲滴的份。 電商爆發的這些年，是商流從傳統的“樹形銷售網絡”向“網狀銷售網絡”轉型的過程。 大小商家都有了從單點發全國的訴求，因此電商快遞拼的是網絡覆蓋，因為快遞的網絡覆蓋就等于商流的網絡覆蓋，商流和物流形成了相互驅動的雙贏局面。 由于電商快遞已經進入寡頭競爭，我們暫且略過。 跨境電商驅動的跨境物流 相似的場景正在跨境電商發生。 隨著跨境電商的持續升溫，跨境物流也出現了井噴式的增長。 筆者在2013年左右為某國內領先快遞企業做戰略項目時的核心觀點是：一切聚焦規模領先。 因為來自于商流的需求是最大的網絡覆蓋以及最低的成本，這都要求規模領先來實現。 這個觀點仍然適用于跨境。 雖然跨境物流由于鏈條較長而且不同環節都有產能瓶頸，但是商流的需求才是最大的動力。 跨境電商物流需要高度重視商家的全球銷售動機，以及因此驅動的全球物流交付需求。 筆者認為全球的物流交付能力還需要考慮“從全球到全球”而不是簡單的從中國出發的“星形網絡”。 隨著一帶一路的延申以及制造業向東南亞的轉移，“從全球到全球”的需求可能在不久的將來成為對物流企業的基本需求。 即時消費驅動的同城物流 無論是餐飲外賣還是社區代購，即時消費驅動的物流配送模式排除了幾乎所有的傳統快遞物流公司。（除了順豐這種本來就具有超強時效體驗的快遞公司還有一定機會，傳統全國網絡公司都已經出局） 即時消費對物流的超高時效要求必然導致訂單和物流資源的超高密度，規模經濟的源頭完全掌握在擁有超高訂單密度的平臺和大商家手上，傳統物流公司失去競爭優勢。 而且掌握高密度訂單的商流鏈主為了實現控制和降低成本，一定會將區域內的物流公司拆細（類似于加盟網絡將加盟商拆細）。 在上海這樣的大城市，平臺將區域內的物流配送商拆細為30~100家左右實現基于KPI的考核是必然的。 所以請不要輕信商流平臺的忽悠，虧錢補貼進入這段物流市場。 電商驅動的大件物流 物流公司的商業模式里常見的是規模經濟（電商快遞）和增值服務（國際物流）。 隨著電商平臺不斷延申到各類大件，大件電商物流最近也是如火如荼起來。 如果選擇走規模經濟路線的大件物流，事實上最終都會走向“大包裹”。 因為只有“大包裹”才有可能形成規模經濟（成本時效和質量會隨著規模的擴大全面優化）。 所以“大包裹”市場即將迎來更加慘烈的競爭！ 如果選擇增值服務的模式，絕大部分的大件物流都必須掌控末端。 各類送裝服務，代收貨款甚是售后維修等業務是鎖定利潤的必要活動。 雖然末端的增值服務在每個城市都是相對獨立，但是對于大件電商而言，全國性銷售的需求還是和普通電商一樣的。 因此誰能夠在全國構建所在品類的末端服務能力，誰就能構建不可替代的進入壁壘。 品牌商驅動的供應鏈物流 隨著品牌商和電商平臺的競合關系達到一種新的平衡狀態，品牌商基于全渠道銷售的新需求都需要重構供應鏈。 這種對供應鏈重構的需求將沖擊現有的供應鏈物流模式。 品牌商在前臺努力進行全渠道銷售，但供應鏈是傳統的按渠道獨立而產生的巨量庫存和低效的物流運營。 品牌商產品更新迭代速度持續加快，爆款商品需要的極致供應鏈彈性以及物流執行能力對傳統供應鏈以“穩定”為目標提出了巨大挑戰。 比如，我們的食品行業客戶從以前的“以產定銷”逐步轉型，整個供應鏈從推式向推拉結合改變的過程中，供應鏈計劃以及物流執行成為了巨大挑戰。 因此，品牌商從傳統的層層批發對應的推式供應鏈和物流模式（各區域小霸王和推式采購供應鏈）向多種銷售模式轉型的過程中，如果供應鏈物流不能專注于幫助品牌商降低庫存成本以及增加供應鏈彈性，將失去下一個十年。 小結 隨著商流的不斷升級迭代，物流企業從簡單的“搬貨”向真正的供應鏈轉型迫在眉睫。 如果不能洞察商流變化的本質，乃至國際貿易形勢的變化，這樣的物流企業沒有未來。 |
